中农网孙炜:错配红利已失,生态价值到来

文章作者:中农网

6月8日,由恒生电子股份有限公司举办的“恒生2018年供应链创新与应用高峰论坛”在杭州举行,会上中农网CEO孙炜针对农产品B2B供应链的实践和思考发表了精彩演讲。

以下为演讲实录:

大家上午好,谢谢恒生,谢谢郑总的邀请,来到这里和大家做一个分享。

企业是国民经济、行业乃至供应链上的细胞,我们每天都要面对生存、创造活力,还有回报积累的问题,但不同行业、不同企业的差别很大,我今天在这里的分享只是过往的感知、认知以及我们自己对未来的一点思考,不一定完全适合大家,希望大家各取所需。

产业链价值点的变迁:从错配红利到关键节点布局

恒生电子作为服务于金融机构为主的科技领先型企业,今天能够这么重视实体经济、供应链上的布局,能够把它在金融上积累的经验、产品与供应链企业链接起来做服务,我认为是一个非常大的突破。

面对“如何让科技赋能供应链,如何助力行业发展”的问题,恒生电子提出了“七种武器”:核心生产企业、大型贸易流通企业、第三方综合性垂直电商平台、商品交易所、物流企业、仓储企业、供应链金融机构(例如商业保理)。“七大武器”如何去用,在不同的企业、不同的时间、还有不同的机会面前,我觉得大家的节奏是不一样的。

中农网作为一家开展农产品B2B和供应链服务的企业,到今天已经走过了八年,经历了两次转型。海尔曾经有一句名言:没有成功的企业,只有时代的企业。的确,今天是一个企业生命周期各个阶段叠加的时代,有的传统企业要做数字化转型,有的企业做着互联网+, 还有一批领先的企业帮助我们拥抱智能时代,每个企业都面对着不确定性和非连续性的难题,也是每个企业路径不同的时代。

中农网开始几年的成长过程中捕捉了产业链、供应链上的错配机会,在时间、空间、产品颗粒度、客户大小以及期现货之间不断地做好对接,从信息做到交易,做到线下供应链,再做到供应链金融,再到现在的生态体系建设,积累了一定的基础。我们今天在全国还有300 多个仓库,在把传统贸易不断变成在线交易的同时,还把库存前置到这些仓库来满足下游客户的产品时效要求和现金流管理要求,这是错配到适配的价值。但反观上游,人口红利正在消失,以白糖为例,没有农机的地方砍蔗农民很多都开始来自周边东盟国家,而且人工成本越来越高,从原料到产品的价格倒挂现象越来越明显。这样的环境下, 如果我们还想做平台就必须重新思考产业链、价值链的组织方式,但显然简单的错配不再是这个时代最大的机会,就必须及时地响应并不断地调整。

从17年开始,我们开始在上游涉农为客户提供SaaS平台,通过与产业基金的结合帮助企业和农户进行闭环结算、批次管理和基础农业服务,并把产成品、厂库和销售平台对接,不断地向下游延伸,并纳入到我们正在建立的溯源体系当中。

农业是一个极其庞大的产业,也是机会与风险并存的创业领域。有做供应链模式也有做交易所模式的,还有天天果园、百果园、盒马这样电商或者零售模式,还有农资农技或者品牌建设等很多模式,但能够模式明确或者盈利稳定的互联网企业仍然是少数,许多都还在探索。从我们的研究和观察来看,产业金融、品牌矩阵、场景空间、全球化进出口、技术替代是比较大的机会,但每个企业的基因不同、能够真正意义上满足渠道客户、终端用户和真实需求的能力不同,创新的基础点不同,所以最终的选择也会是各自不同。总体来讲,过去主要靠模式创新辅助外包工具来捕捉红利机会的时代基本上已经结束了,今天必须是聚焦技术替代的时代。但技术替代的时候人是最痛苦的,因为在过去模式当中个人或团队的经验在一定环境中产生了强烈的路径依赖、强烈的核心竞争力认知,甚至对研发成本的定义都是巨大的心理颠覆,必须有新的能力和新的视野,或者新的全局考虑才敢去做并且长期去做。

底层经营逻辑和风控手段必须不断迭代

作为平台型企业,开始都是通过做规模、做信息、做定价、做企业间结算起步的,但发展到一定阶段都不约而同地配置了供应链金融服务。

平台或者供应链企业为什么要做供应链金融是由金融环境和客户特点所决定的。中国的银行如果不包括农村信用社,加上现在不断成立的民营银行,只有两三百家。但在美国大概有五、六千家,我们国内的银行及其中小微企业金融服务产品还没有完全市场化,银行所定义的很多产品对于中小微企业来讲没法接受的,比如固定资产的折扣率、创始人的无限担保,以及时间的灵活性和看不见的交易成本。而中小微企业本身的业务账务也没有完全数据化,贸易型或者服务型企业又很难有满足融资要求的资产端。最终的结果就是融资难、成本高,供应链金融也顺理成章成为服务的内容,但如果企业与企业之间、行业与行业之间能够规范执行合同约定的账期,这个市场规模是可以大幅度的下降的。

但是开展供应链金融同样是有风险的,我们也经历过很长期的探索阶段,也趟过信用趟的坑,即使有保险也需要经过很复杂的过程和很长的时间周期才能解决。因此,我们起步到很长一段时间都是基于货物做供应链金融,有了有效的风险保障才能逐渐放大规模,我们今天和23家商业银行有40亿规模的金融合作,有表内、表外的许多种产品来服务客户,但随着时间的推移,基于货物的供应链金融风控正在逐步转化成为基于货物、基于场景、基于数据的组合风控,而且数据的影响程度正在越来越大。

未来的风控应该会更进一步,是物联网、区块链和人工智能导入后的加强。现在有物联网的应用但还远达不到IOT万物互联的状态, 而且在大宗产品领域里很多场景的物联网应用还是有限的,或者还没有完全连通。尤其是在途阶段上如何更好把在产、在销、在途这三件事连接起来物联网系统加上商业服务的呈现,今天依然是不断探索的过程。

相对物联网而言,人工智能暂时可能与我们所处的行业有更远的距离。没有好的数据,人工智能的预判、决策是无从谈起的。阿里云的王坚讲过一句话很贴切,当计算成为生产力,数据成为生产资料的时候,数字化的转型才基本实现。的确,今天不管是做行情的,还是做现货、做线下、做撮合、做B2B的,很多数据,要么是提供给决策者和管理者,要么还是用信息的方式给到用户,我们都还不能真正地做到把产品服务加上数据的改良给到客户。

过去几年,每一年我们的内部预算都会做一张完整清晰的钱货业务平衡表,尽可能盘点每个时期和长周期当中钱货资源的分配,才能为客户提供颗粒度更小的产品,才可以基于一定的数据在一定的时间把一定的库存从产区前置到销区,帮助客户降低高库存,解决现金流问题。但是随着客户对流通效率要求的进一步提高,在正确的时间, 让产品和服务出现在正确的地点并对应正确的价格,这才是数据更有价值的地方。我们去年和恒生合作做了新的产品,没有指望第一代产品就能成为一劳永逸的产品,也没有办法马上应用到人工智能的技 术,今天更重要的是不断沉淀数据,不断对我们的用户画像和客户建模做出优化,在公开数据之外,能够不断地建立行业实用的数据维度并不断维护起来,不断地提升数据在业务中的驱动值。业务大脑不数据化,人工智能就不会自己冒出来。

区块链是很好的基础设施,但今天真正完全充分应用的区块链场景还是少数。到目前为止,我们也只是正在一个品类上通过和IBM合作超级账本模式,努力与用户、银行、物流商打通、共建我们的交易系统、ERP系统、融资系统、风控系统的共识机制和超级账本,争取在6月底上线。虽然今天这个维度的投资需要一定的时间积累甚至还有一定的试错风险,但认真去参与的过程是必要的,我们相信最终还是会沉淀下来共识和有效的框架。推动社会进步的事情总是需要有人做,不能真正等到区块链成为企业、行业标配时再幻想泊来一个产品或者一个工具,这时候可能已经上不了链或者在链上的地位微乎其微了。

我们的想法就是努力在物联网、区块链、人工智能到来的时候做好足够的准备,围绕行业价值链提供一些实用的信息存证、数据完整、价值交换的解决方案。

生态是美好但需要长期投入的

大公司建设生态的速度越来越快,也越来越庞大,一般企业如果想建立生态已经很难了。但还是必须要有生态的思维,但永远第一的是用户,第二是数据,只有这两样东西才会驱动产品创新、服务的创新,才有伙伴的加入以及在生态中的价值

我们去年投资了好伙计,创业一年半到目前有效的小B端客户积累了5.7万家,有咖啡店、奶茶铺、中央厨房等等。这些客户的服务产品化后,不断沉淀了很多有价值的数据,有了这样的数据才能够和金融机构、第三方机构开始合作不断地做出更好地消费金融产品,而有了消费金融产品不但满足了客户的资金需求,也助推了创业项目的快速发展,包括服务产品的创新。

还有一个机会是全球化的机会,我们觉得下一步中国经济一定是全球视野当中去看的,今天做的每一类大宗产品都应该站在全球格局下思考出口和进口。受到B2C时代的影响,前两年产业互联网主要是在内贸的范畴内累计客户的规模和交易的规模,但今天应该更加重视产品,尤其是全球产品的流动,交易的底层基础设施共享和消费升级可以产生更大的价值空间,供应链金融服务的时间波动性和成本也会有很好的改善。今天中国能出口的这一类产品不多,但进口的空间会是巨大的。进口贸易和国内产业供应链&交易平台之间如何对接是我们现在正在重点探索的领域。

每种生态都可能会被外来物种打败,也会被内部产生的变异所影响,所以我们如果考虑生态价值就必须不断考虑免疫系统的建设。相对于业务风控和外部防御,如何做组织内控是最挑战的。如何在组织设计上确保认知的不断突破,共识数据的应用,做好激励分享才是最关键的,当产品、渠道,股权、组织、资源有效融合一体化运营时, 才能把价值看成为一件事情,才能提高效率并达到共同的目的。

总结一下:第一,相信科技的力量。科技驱动与模式驱动的双轮驱动当下还有一定的时间窗口,但未来发展的方向一定是科技驱动。第二,相信“相信”的力量。在这样一个多浪叠加的时代,只有共创才能够满足速度的要求,才能够真正地降成本。第三,相信自己的力量。无论如何,我们自己都要配置自有的研发团队,没有技术份额的团队没有办法很好地克服行业周期的情绪波动和链接跨界物种。